為了做到這一點，我總結(jié)提出了“八化一贏”，即組織平臺化、平臺效益化、職能效率化、服務(wù)口碑化、管理工具化、團隊年輕化、分享活力化、文化故事化、布局要能贏。
所謂組織平臺化，就是組織要按照平臺型企業(yè)的標準來布局和改造，平臺型企業(yè)的核心是去中心化，實現(xiàn)管理要素共享和人才共享，成為一個開放的生態(tài)系統(tǒng)，一個價值共享的生命體組織。在平臺上企業(yè)有大有小、有生有死、有進有出、平臺及其生態(tài)圈卻始終存在；在平臺上小團隊也能成就大事業(yè)；在平臺上微創(chuàng)新也能帶來顛覆性創(chuàng)新；在平臺上一個班長也能整合到少將的資源。平臺型企業(yè)加上持續(xù)創(chuàng)業(yè)狀態(tài)的人，成就平臺型組織。
平臺效益化，就是平臺必須要產(chǎn)生效益，要圍繞效益來做。
職能效率化是指要在“職能專業(yè)化”基礎(chǔ)上進一步提升標準，提供專業(yè)化服務(wù)，應(yīng)該要有時間要求，要形成效率，要高效，并建立相應(yīng)的職能效率化的標準。
服務(wù)口碑化，就是去年提出的服務(wù)個性化的深化。個性化服務(wù)最終一定要形成口碑，那才是有效的服務(wù)，同樣要建立相應(yīng)的服務(wù)口碑化的標準。
管理工具化，意味著現(xiàn)如今我們很多時候做事情是有想法的，但是沒有有效的方法來解決和推進。對于集團各中心來說，就要提供各種管理工具，如財務(wù)的稅務(wù)管理工具、融資管理工具等。
團隊年輕化是指要打造年輕有朝氣的隊伍，逐步實現(xiàn)員工尤其是干部隊伍的年輕化，并要建立相應(yīng)的制度。它是對過去一年的反思提出來的。去年有個別項目沒有達到預(yù)期效果，很多時候是因為人出了問題。例如集團本部有些人一開始是不認可培訓生的引進，而經(jīng)過一系列的培訓和歷練后，培訓生確確實實產(chǎn)生了效益，也才讓他們意識到團隊必須年輕化。
分享活力化是指分享的機制最終要能驅(qū)動員工持續(xù)不斷地保持活力，實現(xiàn)員工成長。我們首先要明白“同分享”的本質(zhì)是通過創(chuàng)造用戶價值、企業(yè)價值來分享自我價值，并且持續(xù)不斷地產(chǎn)生活力。分享是手段，活力和成長是目的。
文化故事化是基于我們的正能量工作來說的，去年集團在正能量這一塊收集了很多事跡，但要將事跡轉(zhuǎn)化成故事，傳播開來才能產(chǎn)生口碑。故事就像膠水一樣，把文化和員工粘合到一起。2018年集團在正能量上重點要造故事和講故事。
最后是布局要能贏。實際上我們提出五年目標——要做出2-3家領(lǐng)先企業(yè)，對應(yīng)我們的思維要調(diào)整，即要么干出領(lǐng)先企業(yè)，要么整合資源、并購領(lǐng)先企業(yè)。而實現(xiàn)領(lǐng)先則需要集團引導管理者往前走，使其擁有口碑思維、夢想思維和競爭力思維，最終成長為平臺型的領(lǐng)導者，引領(lǐng)企業(yè)布局取得成功。
在口碑思維上，針對To B客戶，要理解客戶生存環(huán)境，分析客戶戰(zhàn)略投資和規(guī)劃，關(guān)注感受，最終設(shè)計方案為其創(chuàng)造價值；針對To C客戶，要從用戶服務(wù)的全生命周期去做規(guī)劃，從用戶的首次購買，到最終用戶推薦，形成可傳播的口碑，是需要我們橫跨生命周期不同環(huán)節(jié)去關(guān)注和經(jīng)營，最終創(chuàng)造用戶感動，實現(xiàn)用戶價值最大化。
夢想思維，是要讓領(lǐng)導者明確遠期目標，不斷看到機會，而不是為了規(guī)避風險只以KPI作為最終目標。夢想思維主要有三大內(nèi)容，一是從外向內(nèi)看的思維原則，核心是從外審視自身企業(yè)，不斷擴大對市場、對行業(yè)的理解，利用一切技術(shù)和機會明確客戶需求，不斷重構(gòu)企業(yè)核心能力；二是鼓勵探索，寬容失敗的思維模式，核心是價值觀共識下的自由發(fā)揮，獎勵探索，包容失??；三是打破邊界的思維方式，核心是平臺取代層級，協(xié)同提升分工，整合優(yōu)化資源。
競爭力思維，為的是讓企業(yè)能做到持續(xù)的行業(yè)領(lǐng)先。這需要領(lǐng)導者在制定目標的方向上，從單純地關(guān)注絕對目標轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注相對目標，根據(jù)自身公司所處發(fā)展階段及規(guī)模，對標3家以上規(guī)模相當?shù)母偁帉κ?，直到成為行業(yè)領(lǐng)先，而且是持續(xù)的行業(yè)領(lǐng)先。
1、財務(wù)平臺
財務(wù)管理：深化、細化先進財務(wù)體系標準，與“三器”、“三性”的目標結(jié)合起來，進一步細化“盈利性、成長性、流動性、安全性”四個維度的評價標準，并轉(zhuǎn)化成專業(yè)工具，牽引產(chǎn)業(yè)經(jīng)營水平和能力的提升。
投融資管理：防范風險、確保安全（調(diào)整結(jié)構(gòu)、拓寬渠道、控制規(guī)模、優(yōu)化投資）。
稅務(wù)管理：主動融入業(yè)務(wù)，充分利用相關(guān)政策，降低運營成本。
2、人力/文化平臺
組織平臺化：深化、細化人力資源評價體系，并轉(zhuǎn)化成專業(yè)工具，重點是企業(yè)內(nèi)外人才資源的共享，牽引產(chǎn)業(yè)經(jīng)營水平和能力的提升。
分享活力化：深化、優(yōu)化新機制（合伙人、跟投機制等），重點關(guān)注分享的效果。
組織年輕化：持續(xù)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，要制定相應(yīng)的制度和標準來保障。
文化故事化：正能量體系牽引員工成長，造故事、講故事，推動故事轉(zhuǎn)化形成口碑。
平臺型領(lǐng)導：建立評價標準，明確平臺型領(lǐng)導的要素，通過員工畫像等牽引往前走。
3、法務(wù)/風控平臺
法務(wù)管理：深化法務(wù)管理體系及評價標準，牽引和助推產(chǎn)業(yè)合規(guī)經(jīng)營，制定標準，提高服務(wù)質(zhì)量。
風控體系建設(shè)：一是四化五進。從業(yè)務(wù)流程切入，繼續(xù)以風險梳理-風險管控-效果評價-持續(xù)提升的主線，進一步推進風險管理體系建設(shè)；具體措施“進制度、進流程、進合同、進崗位、進系統(tǒng)。二是管理工具化。從全業(yè)務(wù)流程入手，梳理風險，從各類檢查、審計發(fā)現(xiàn)問題，從內(nèi)外部糾紛案件入手，梳理風險，最終實現(xiàn)覆蓋主要業(yè)務(wù)。
4、戰(zhàn)略運營/信息化平臺
布局要能贏：①深化、細化戰(zhàn)略運營評價體系，并轉(zhuǎn)化成專業(yè)工具，牽引產(chǎn)業(yè)經(jīng)營水平和能力的提升；②服務(wù)領(lǐng)先目標（2-3家領(lǐng)先企業(yè)）：孵化、培育、并購等。
職能效率化：①繼續(xù)完善月度經(jīng)營例會，以例會為基礎(chǔ)，推動產(chǎn)業(yè)精細化運營能力提升，協(xié)助產(chǎn)業(yè)及時快速發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，深入一線，從被動管理轉(zhuǎn)向主動服務(wù)；②將發(fā)現(xiàn)的問題變成課題、項目和任務(wù)；通過流程設(shè)計、任務(wù)驅(qū)動等方式，將部門小流程整合成集團統(tǒng)一大流程，推動部門能力轉(zhuǎn)化成服務(wù)產(chǎn)業(yè)的的系統(tǒng)能力，實現(xiàn)從各職能的分散小平臺到集團統(tǒng)一大平臺的升級，進而構(gòu)成和提升集團平臺化的管理和服務(wù)能力，重點要明確提供服務(wù)的時效性，注重效率、效果。
（三）集團各產(chǎn)業(yè)2018年關(guān)鍵任務(wù)和思考
總的來說，要圍繞平臺化，打造平臺型企業(yè)、平臺型組織、培養(yǎng)和塑造平臺型領(lǐng)導，實現(xiàn)平臺能成倍地放大員工的能力，去催生出更多的創(chuàng)業(yè)者，實現(xiàn)用戶成長、員工成長，最終驅(qū)動企業(yè)成長，形成正能量的氛圍。
1、愛施德
愛施德要圍繞“產(chǎn)+融”平臺建設(shè)，升級產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，推動新項目布局；推動新機制建設(shè)，催生能夠承接布局的人才和團隊；變革模式、組織、流程、體系，對外提升口碑，對內(nèi)提升效益、效率；推進風控體系建設(shè)。
2、神州通地產(chǎn)
神州通地產(chǎn)要深化昆山住宅樣板，實施品牌工程，提升客戶口碑，傳播口碑故事；探索工業(yè)地產(chǎn)項目模式，形成可復(fù)制基因；以獨立核算項目為基本單元，全面推動新機制落地；確保遺留問題清零。
3、神州通油茶
神州通油茶要完成全產(chǎn)業(yè)鏈一體化建設(shè)，實現(xiàn)“四自”：形成自生產(chǎn)能力，在自己的園區(qū)辦公，有自己的掛牌中心（博覽園、技術(shù)中心、交易中心等），創(chuàng)新2B產(chǎn)品，創(chuàng)建自己的2B渠道；各模塊獨立核算，自主經(jīng)營，全面落地和優(yōu)化新機制；聚焦年卡用戶做口碑，推動用戶增長。
4、上?？嵛?/span>
上?？嵛湟杂麑蝌?qū)動業(yè)務(wù)調(diào)整和組織變革；要聚焦迪卡儂，做出大客戶服務(wù)模式，探索可復(fù)制的基因，引導能力建設(shè)；要自動化提升效率、降低成本；要深化優(yōu)化新機制落地。
各位同仁，這是一個創(chuàng)業(yè)者輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。借助平臺，創(chuàng)業(yè)者可以成倍放大自己的能力，創(chuàng)造價值、實現(xiàn)夢想。因此，我們要進一步推進平臺化建設(shè)：搭建平臺能力，創(chuàng)造平臺效益。
今天所面對的最大挑戰(zhàn)是外部的不確定性，因為所有的對手均可跨界，你不知道對手是誰。要想真正駕馭不確定性，并取得成功，需要組織擁有最有活力、最有創(chuàng)造力的人。因此，我們要持續(xù)創(chuàng)新機制：激發(fā)組織活力、員工活力和管理者的領(lǐng)導力。
一個人最難的不是學習新東西，而是放棄舊東西。往往最大的敵人是自己，最大的對手是時代潮流。因此，我們要持續(xù)推進正能量：激發(fā)員工內(nèi)心自發(fā)向上的力量，自我驅(qū)動變革，做到自達達人。讓組織中的每一個成員持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)和創(chuàng)造力狀態(tài)。
“平臺化、新機制、正能量”是神州通百年夢想的支撐，需要我們不斷進行創(chuàng)新、豐富和完善。
做百年企業(yè)是一場跋涉，走久了才知辛酸，才知艱難，才有堅韌，才有渴望。盡管前路荊棘滿布，崎嶇顛簸，但只要方向正確，永不放棄，就一定會走向成功。
總而言之，只要走對了路，就不怕路遠……
各位同仁：
大家好！2017年，集團和產(chǎn)業(yè)圍繞“同夢想，口碑至上；樂分享，共話百年”的價值觀文化，聚焦口碑和活力，在“平臺化、新機制、正能量”建設(shè)上進行了探索和創(chuàng)新，通過制度文化的建設(shè)引導行為文化的沉淀，最終實現(xiàn)了一系列的物質(zhì)文化。
一、2017年經(jīng)營回顧
2017年，集團在效益效率方面，整體盈利提升86%，人均效率提升56%，融資成本下降0.41%。口碑方面，集團層面共獲榮譽14項，To B用戶數(shù)提升15%，To C用戶數(shù)提升36%。在平臺化、新機制、正能量建設(shè)上，集團布局新項目20個，遺留問題清理實現(xiàn)3130萬回款，期間新增訴訟為0；通過制定正能量標準引導員工成長，收集正能量事跡86個，最終篩選出10名正能量代表，并將正能量機制從一年一評改為三年一評，從終身制改為可上可下；新機制方面，落地新機制33個，其中20個為全新項目。
2017年，關(guān)于平臺化的工作，從集團本部來看，為了提升平臺服務(wù)能力，我們一方面提出了“職能專業(yè)化”，讓個人能力轉(zhuǎn)化成組織能力再上升為體系能力，從單純管理轉(zhuǎn)化為主動的、有效的服務(wù)，并沉淀為工作手冊、標準手冊等；另一方面提出了“服務(wù)個性化”，針對不同產(chǎn)業(yè)、部門提供不同服務(wù)。通過舉行戰(zhàn)略研討會、專題研討會和到產(chǎn)業(yè)一線主動提供服務(wù)等，逐步取得了產(chǎn)業(yè)認可。從產(chǎn)業(yè)平臺來看，圍繞口碑和活力，一方面基于用戶體驗的持續(xù)運營，實現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期地服務(wù)用戶，進而實現(xiàn)用戶價值最大化；另一方面為實現(xiàn)內(nèi)部員工的自我生長，通過建立合伙人機制、跟投機制等持續(xù)變革轉(zhuǎn)型，不斷自我更新，主動新陳代謝，用增長去應(yīng)對變化。
關(guān)于新機制，即希望員工通過創(chuàng)造用戶價值和組織價值，實現(xiàn)個人的分享價值，重點是激活員工和組織的活力。沒有機制的，要逐步建成新機制；有機制的，要逐步優(yōu)化，確保機制更加有效。
關(guān)于正能量，是為了激發(fā)員工內(nèi)心自發(fā)向上的力量。通過一般機制的物質(zhì)獎勵產(chǎn)生的作用，是階段性的，有局限。只有通過正能量文化來激發(fā)人由內(nèi)而外、自發(fā)向上的力量，才是持續(xù)的，永恒的，最終實現(xiàn)員工從做事轉(zhuǎn)變?yōu)樽鍪聵I(yè)。
“兩個能力”是指“戰(zhàn)略與規(guī)劃能力”和“發(fā)展與運營能力”，也即布局能力和運營能力，最終實現(xiàn)領(lǐng)導力的提升。2017年，集團在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，聚焦五年目標，布局了新項目、新產(chǎn)業(yè)、新行業(yè)；在發(fā)展與運營方面，針對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，通過提升運營能力，對外聚焦用戶、客戶資源，對內(nèi)轉(zhuǎn)化成效益、效率和效果，也即是聚焦做口碑，并將口碑轉(zhuǎn)化成實實在在的效益。
此外，集團還做了牽引標準的制訂和發(fā)布。一方面制定“支柱產(chǎn)業(yè)”和“領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)”標準，牽引產(chǎn)業(yè)爭創(chuàng)領(lǐng)先，另一方面制定本部各中心的領(lǐng)先標準，牽引平臺的服務(wù)能力達到領(lǐng)先。最后是制定正能量的評判標準，牽引組織和員工自發(fā)向上。
以上概括而言，就是通過驅(qū)動平臺和領(lǐng)導者的成長，持之以恒地對外做口碑，獲取用戶成長，對內(nèi)做活力，獲取員工成長，最終實現(xiàn)企業(yè)成長。
（一）集團本部經(jīng)營回顧
1、財務(wù)平臺
在財務(wù)管理方面，一是以國際先進財務(wù)體系標準為參照，從盈利性、成長性、流動性、安全性四個維度制定標準，牽引并與產(chǎn)業(yè)共同推進經(jīng)營管理能力的提升，進一步推進“三器”、“三性”建設(shè)；二是通過產(chǎn)業(yè)例會，推進財務(wù)管理報表標準化，從核算會計到管理會計，幫助產(chǎn)業(yè)快速發(fā)現(xiàn)問題，牽引業(yè)務(wù)往前走；三是推進并參與產(chǎn)業(yè)財務(wù)精細化管理，盤活集團資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效率，控制期間費用。
融資管理方面，實現(xiàn)成本降低0.41%，渠道拓寬到20多家，規(guī)模凈增長10個億，資金滿足率100%、支付準確率100%，對接銀行總部資源有突破，初步打通境外融資通路。
稅務(wù)管理與人才建設(shè)方面，有效整合了外部資源，合理利用政策，為企業(yè)創(chuàng)造效益；重構(gòu)部分產(chǎn)業(yè)的財務(wù)體系，優(yōu)化財務(wù)人員結(jié)構(gòu)。
2、人力&文化平臺
在職能專業(yè)化方面，一是建立牽引和推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的人力資源評價體系；二是建立人力資源管理標準化手冊；三是優(yōu)化考勤、績效、人事異動、勞動合同、調(diào)戶、社會保險等人事基礎(chǔ)管理制度，試點人事管理共享中心，規(guī)避勞資風險。
服務(wù)個性化方面，全面推行新機制，不僅新項目100%合伙人制，且建立集團跟投機制等；以昆山工業(yè)地產(chǎn)項目、油茶林風泉響項目、酷武云倉寶為試點，做樣板；以項目為索引，績效與經(jīng)營成果直接掛鉤，調(diào)整績效考核機制。
文化平臺上，對內(nèi)統(tǒng)一價值觀，制定正能量標準，牽引員工往前走；優(yōu)化評優(yōu)機制，如領(lǐng)先企業(yè)評價標準、正能量評選標準；激發(fā)員工自發(fā)向上、爭先創(chuàng)優(yōu)；優(yōu)化員工手冊。對外樹立企業(yè)形象，試點推動正能量故事化。
隊伍建設(shè)方面，創(chuàng)新優(yōu)化干部管理機制，如360度評價、談心交流制度、后備人才計劃、大學生139機制、員工畫像等；試點人力共享平臺，為產(chǎn)業(yè)輸送人才；以信息化推進人才招聘系統(tǒng)“四流合一”。
3、法務(wù)/風控平臺
在職能專業(yè)化方面，一是建立牽引和推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的法務(wù)評價體系。二是實現(xiàn)合同管理，明確合同全流程閉環(huán)管理的需求，最終實現(xiàn)從立項到履行各關(guān)鍵節(jié)點的自動預(yù)警提醒。三是在訴訟管理上，應(yīng)訴案件實現(xiàn)100%勝訴/和解，新增案件0。四是知識產(chǎn)權(quán)上協(xié)助申請專利13項、商標1項。五在資源庫方面，建立包括律所、訴訟保全機構(gòu)、追債公司、知識產(chǎn)權(quán)代理機構(gòu)等的資源庫。六在個人能力組織化、體系化上，建立法務(wù)管理的標準化手冊，實現(xiàn)內(nèi)部員工輪崗，并定期培訓提升專業(yè)能力。
在服務(wù)個性化方面，一是提前介入業(yè)務(wù)流程，下沉一線，服務(wù)產(chǎn)業(yè)，其中工業(yè)地產(chǎn)項目拓展7個，協(xié)助應(yīng)收賬款回收近2000萬，提供法律培訓，并為投資產(chǎn)業(yè)提供法務(wù)支持，如太辰光收購、年年卡風險梳理等。二是融入產(chǎn)業(yè)，共同解決遺留問題，如地產(chǎn)北京、地產(chǎn)新余等。
在風控體系建設(shè)方面，對接外部資源，實現(xiàn)風險管理前置化。通過選定一個產(chǎn)業(yè)做樣板，從業(yè)務(wù)流程入手，圍繞風險梳理-風險管控-效果評價-持續(xù)提升的主線，完成了初步調(diào)研，正在為實現(xiàn)風險應(yīng)對措施表單化、模板化、工具化、信息化做方案，最終實現(xiàn)具體措施“進制度、進流程、進合同、進崗位、進系統(tǒng)”。
4、戰(zhàn)略運營/信息化平臺
在職能專業(yè)化方面，一是戰(zhàn)略層面，建立標準和評價體系，引導產(chǎn)業(yè)往前走（支柱與領(lǐng)先企業(yè)的評價標準；戰(zhàn)略研討會；專題論證會等）；對接外部資源和力量，推動內(nèi)部變革和成長（口碑調(diào)研、專家咨詢等）。二是運營層面，完善月度經(jīng)營例會，以例會為基礎(chǔ)，推動產(chǎn)業(yè)精細化運營能力提升，協(xié)助產(chǎn)業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，開始從被動管理轉(zhuǎn)向主動服務(wù)；將發(fā)現(xiàn)的問題變成課題、項目和任務(wù)；將部門小流程整合成集團統(tǒng)一大流程，試點從各職能分散小平臺到集團統(tǒng)一大平臺的升級。
在服務(wù)個性化方面，不僅開發(fā)了用戶直接評價服務(wù)效果的系統(tǒng)（口碑），且以全流程的管理思維，將任務(wù)作為唯一的流程入口，通過流程設(shè)計、任務(wù)驅(qū)動，“以人為索引，以項目為索引”，細化到人和項目，推動“自動化、智能化、任務(wù)化”，將目標、任務(wù)、費用、人、效果、考核等通過IT系統(tǒng)實現(xiàn)閉環(huán)。
在管理駕駛艙方面，進一步推進管理駕駛艙，實現(xiàn)靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)的有機統(tǒng)一，推進集團數(shù)據(jù)大平臺的統(tǒng)一管理，目前財務(wù)、人力、法務(wù)部分數(shù)據(jù)已上線。
（二）產(chǎn)業(yè)經(jīng)營回顧
1、愛施德
愛施德在口碑建設(shè)方面，持續(xù)構(gòu)建能力、提升效率，為客戶創(chuàng)造價值。在To B端，運營商、分銷商表現(xiàn)相對好，達到消費者正面推薦口碑的90分水平以上；To C端：酷動表現(xiàn)較好，達到消費者正面推薦口碑的90分水平以上。新機制方面，愛施德分銷、酷動、轉(zhuǎn)售、金服、由你購、彩夢、愛保、180+等全面實行合伙人制；搭建鼓勵員工創(chuàng)業(yè)的平臺，致力于打造100個CEO，并鼓勵競爭上崗。
2017年，愛施德構(gòu)建“產(chǎn)+融”銷售服務(wù)平臺，持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先，不僅連續(xù)實現(xiàn)11個季度增長，且所有業(yè)務(wù)板塊均實現(xiàn)盈利。具體地說，一是布局了新項目、新產(chǎn)業(yè)、新行業(yè)，以分銷、酷動、轉(zhuǎn)售、金服、由你購、彩夢、愛保、180+等形成覆蓋T1-T6的全渠道能力，實現(xiàn)了產(chǎn)融結(jié)合、B2B2C一體化的新業(yè)態(tài)。二是優(yōu)友金服布局金融小貸。三是愛保科技布局手機保險。四是一號機科技布局零售商綜合服務(wù)平臺等。
2、神州通地產(chǎn)
神州通地產(chǎn)在口碑建設(shè)方面，按在儲、在建、在售分類進行精細化管理，打造住宅樣板，用戶口碑大幅提升。一方面制定供應(yīng)商、現(xiàn)場工程施工的標準化、模塊化服務(wù)評價標準，建立動態(tài)巡檢制度，牽引和推動供應(yīng)商、施工方等改進提高服務(wù)質(zhì)量，并納入考核；另一方面制定物業(yè)及內(nèi)部員工可量化的客戶服務(wù)評價標準，將與客戶的互動和客戶感受等納入績效考核。
在新機制方面，神州通地產(chǎn)以工業(yè)地產(chǎn)項目、永修金融街項目等為試點，推動項目合伙及跟投機制落地。
2017年，神州通地產(chǎn)通過觀念的轉(zhuǎn)變，徹底扭轉(zhuǎn)了企業(yè)的氛圍，員工凝聚力大大增強，自發(fā)向上的力量被逐步激發(fā)出來，企業(yè)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展局面。當前，地產(chǎn)已突破進入工業(yè)地產(chǎn)新領(lǐng)域，形成工業(yè)地產(chǎn)項目漏斗，短時間內(nèi)快速拓展項目7個，并探索工業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的新模式，初步找到了地產(chǎn)做大做強的新路徑。
3、神州通油茶
神州通油茶在口碑建設(shè)方面，一是基于用戶體驗的持續(xù)運營，打造自主品牌。線上入駐天貓、京東、蘇寧、1號店、亞馬遜等電商自營平臺，復(fù)購用戶轉(zhuǎn)化率達到11.7%，線下探索社區(qū)店渠道，入駐核心社區(qū)店。二是打造油茶樣板田，建設(shè)高產(chǎn)栽培試驗田，獲取部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，探索“高產(chǎn)保收”模式和路徑。三是建設(shè)溯源系統(tǒng)，以有機水稻為樣板，探索從水分、土壤等自然環(huán)境，到種植、施肥等種植過程，到水稻收割、大米加工等加工環(huán)節(jié)的全流程監(jiān)測，確保“純天然、安全、健康”。在新機制方面，以林風泉響為試點，推行項目合伙及跟投機制，各板塊獨立核算，責任田到人，以產(chǎn)定投，績效考核到人；
2017年，神州通油茶在產(chǎn)業(yè)園建設(shè)上，項目用地獲得重大突破，兩個中式車間封頂；產(chǎn)品開發(fā)上，開發(fā)了無色油，綜合利用1號、2號產(chǎn)品等；知識產(chǎn)權(quán)上，申報發(fā)明專利4項、實用新型6項；經(jīng)營領(lǐng)域拓展上，向有機肥生產(chǎn)、鮮果初加工、鮮果及茶籽貿(mào)易等延伸。
4、酷武股份
酷武股份在口碑建設(shè)方面，一方面繼續(xù)服務(wù)迪卡儂，不斷創(chuàng)新服務(wù)方案，以“自動化”為手段持續(xù)改善運營效率、降低運營成本，成為重要合作伙伴；另一方面實現(xiàn)服務(wù)產(chǎn)品化，基于RDC和FDC兩種服務(wù)模式，定義出服務(wù)產(chǎn)品“云倉一日達”。在新機制方面，從坪效、平效、人員效率等切入，提高運營效率；以云倉寶獨立核算為試點，推進項目合伙及跟投機制。
2017年，酷武股份立足大客戶戰(zhàn)略，初步形成了“自動化→智能化→規(guī)?；?rarr;平臺化”的發(fā)展方向，并借力優(yōu)友金服在香港九龍設(shè)立首個境外倉庫，布局了海外倉業(yè)務(wù)，夯實了“走出去”的海外發(fā)展戰(zhàn)略。
5、太辰光
2017年，太辰光以5G通信技術(shù)發(fā)展趨勢為契機，首先通過并購主動調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品布局。一方面是實現(xiàn)PLC分路器產(chǎn)品布局，充分借助資本市場的力量，全資收購廣東瑞芯源技術(shù)有限公司，掌握了PLC分路器的核心原材料（PLC晶圓）的關(guān)鍵技術(shù)和渠道，構(gòu)建了太辰光在PLC分路器及光互聯(lián)產(chǎn)品方面的核心競爭力。另一方面提升毛坯生產(chǎn)技術(shù)，通過控股景德鎮(zhèn)合川分體技術(shù)公司，充分整合雙方已有的資源，提升毛坯生產(chǎn)技術(shù)，完善產(chǎn)品鏈。其次，以管理權(quán)下放為核心，探索分權(quán)管理模式，提升企業(yè)對市場的靈敏度。第三，以分享為基礎(chǔ)，創(chuàng)新激勵機制，初步形成了股權(quán)激勵制度框架。第四，積極推行精細化運營管理，已經(jīng)適應(yīng)資本市場的運行規(guī)則，合乎資本市場的運作規(guī)范。最后是在7月，近6萬㎡的太辰光坪山科技園完成建設(shè)、通過驗收并啟動搬遷。
二、實踐和反思
經(jīng)營是連續(xù)的，管理也是連續(xù)的。外部環(huán)境始終在變，但始終不變的是外做口碑和內(nèi)做活力。我們應(yīng)對變化的關(guān)鍵是人，核心是驅(qū)動自我變革，包含觀念、思維、行動的變革。
2017年，從經(jīng)營結(jié)果和運營過程來看，我們的產(chǎn)業(yè)發(fā)展不均衡，所處階段和層次也不一樣，還不能支撐集團打造2-3家領(lǐng)先企業(yè)的5年目標，布局能力有差距；從推進新機制的效果看，在不同項目上所呈現(xiàn)的效果差異很大；從集團各平臺專業(yè)服務(wù)看，能力有所提升，但平臺服務(wù)的效益、效率、效果及服務(wù)口碑等還有差距；從正能量的推進看，出現(xiàn)了爭先創(chuàng)優(yōu)的局面，但離體系化、故事化、口碑化（企業(yè)形象）、最終效益化還有不小的差距。
同時，我們所面臨的挑戰(zhàn)卻絲毫不減。一方面是時代變化帶來的不確定性增加，原有的界內(nèi)競爭加劇，各行業(yè)洗牌速度加快，不確定的、跨界的對手以全新的視角和顛覆性的手段介入競爭，不知道對手是誰；另一方面是技術(shù)變化帶來的快速迭代，粗放式增長已經(jīng)成為過去，未來企業(yè)增長靠的是創(chuàng)新，特別是技術(shù)創(chuàng)新。與此同時，用戶的需求在不斷升級，用戶社群化越來越明顯，而我們正面臨的是企業(yè)治理的平臺化。要打造平臺型企業(yè)，核心是去中心化，實現(xiàn)管理要素共享和人才共享。
面對差距和挑戰(zhàn)，我們?nèi)绾螒?yīng)對？其實對于企業(yè)來說，外界一直在變，太多變化、太多機遇、太多挑戰(zhàn)、太多誘惑等一系列的東西要靠自己選擇，但始終不變的是用戶的口碑。總的來說，我們對外要做口碑，重視客戶感受、用戶感動。以感動用戶為起點和終點，聚焦用戶資源，獲取用戶的心，建獲取用戶心的平臺。對內(nèi)做員工活力，激發(fā)員工內(nèi)心自發(fā)向上的力量，為胸有大志、心懷夢想的員工提供了實現(xiàn)自我價值的平臺。我們要朝著人人可以是平臺的中心，人人可以是CEO，人人可以變現(xiàn)自我價值的方向努力。而對于組織運營來說，靠的是看不見的手，即通過價值觀牽引、自我管理和利益分享來實現(xiàn)。
三、2018年工作思路
結(jié)合以上的回顧和反思，對于全集團2018年的關(guān)鍵任務(wù)的思考也同樣是從兩個主題（口碑、活力）和兩個能力（布局能力、運營能力）這兩大維度來切入的，最終實現(xiàn)驅(qū)動平臺能力和領(lǐng)導能力的成長，即通過持之以恒地對外做口碑達到用戶成長，對內(nèi)做活力達到員工成長，最終實現(xiàn)企業(yè)的成長。
