各位同仁：
2016年，全球經(jīng)濟形勢依舊復雜嚴峻，我國經(jīng)濟下行壓力巨大，“穩(wěn)增長”任務仍舊艱巨。面對世界經(jīng)濟深度調整和國內經(jīng)濟增速放緩的壓力，神州通集團圍繞“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、開放共贏”的主題，深入探索“事業(yè)共享的企業(yè)機制創(chuàng)新”與“開放共贏的商業(yè)模式創(chuàng)新”，鼓勵具有創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)和充滿正能量的人在平臺上持續(xù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、分享成功，各產(chǎn)業(yè)貫徹集團發(fā)展戰(zhàn)略，有效地保證了業(yè)績的穩(wěn)步增長。
一、2016年經(jīng)營回顧
過去一年，得益于我們在觀念、模式、機制和運營上的創(chuàng)新，年年卡、酷武股份、太辰光先后進入資本市場；愛施德位列“中國民營企業(yè)500強”第69位，躍居“中國企業(yè)500強”第270位。目前，集團與各產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略日趨清晰，運營體系逐步精細，溝通與決策效率明顯提升，“平臺化”的運作效果初步顯現(xiàn)。
?。ㄒ唬└鳟a(chǎn)業(yè)經(jīng)營回顧
圍繞打造“產(chǎn)+融”結合的O2O銷售服務平臺，愛施德繼續(xù)優(yōu)化組織，提升效率。在傳統(tǒng)業(yè)務上，通過不斷深化改革，聚焦目標，降低成本，提高效率，仍然實現(xiàn)了利潤提升。在新業(yè)務上，以智能終端為基礎，+金融+互聯(lián)網(wǎng)+服務，推進“產(chǎn)融結合”。優(yōu)友金服創(chuàng)業(yè)當年即實現(xiàn)了經(jīng)營規(guī)模和凈利潤超出預期，轉售業(yè)務在眾多虛擬運營商中率先實現(xiàn)了單月盈利。“由你購”初步構建了各產(chǎn)業(yè)C端用戶的統(tǒng)一服務平臺，實現(xiàn)了用戶規(guī)模增長。
如今，愛施德已實現(xiàn)了從分銷商到服務商、再到平臺商的一體化運營，但用戶資源停留在各個小平臺上，還未整合到統(tǒng)一平臺上，且小平臺本身還需要完善。
神州通油茶堅持生態(tài)高端的產(chǎn)業(yè)定位，全力推進油茶產(chǎn)業(yè)一體化。其中，種植事業(yè)部開展了林地資源清查工作，為今后精細化管理打下良好基礎，探索了茶籽保質保鮮、提高加工效率的新工藝；科研逐步從單一食用油產(chǎn)品開發(fā)轉向日用精細化工、健康方向的多產(chǎn)品組合開發(fā)，為下一步申請專利，成為行業(yè)標準和國家標準，確立行業(yè)領先地位，奠定了良好基礎，并在推動油茶科技園建設方面，為申報成為國家級油茶基地等進行了布局；營銷方面已初步確立了以京東、1號店等電商平臺為用戶入口，以“由你購”為核心的線上銷售、會員服務平臺。
神州通油茶以“柴桑莊園”為載體，以“多種經(jīng)營”為內容，進行了“合伙人機制”的試點與創(chuàng)新，效果超出了預期。但短板在園區(qū)建設，差距在營銷能力，用戶資源獲取數(shù)量少，目前還難以形成口碑，還不能支撐頂級品質食用油品牌目標的實現(xiàn)。
酷武股份通過優(yōu)化組織，推進合伙人機制，完善“物流+云倉寶”商業(yè)模式，調整運營節(jié)奏，以及推行集團月度例會等措施，運營管理開始細化到一線經(jīng)營單元，有效提升了運營效率，降低了費用成本，超額完成了盈利目標。其中，“云倉寶”電商物流ERP在億康姆斯公司美國本部全面上線，并引入該公司在華的全部電商物流業(yè)務，開始向國際化進軍。
2016年，酷武股份堅持向B2C業(yè)務轉型不動搖，實現(xiàn)了業(yè)績穩(wěn)步增長；B2B業(yè)務穩(wěn)中有升，如期完成新三板股改上市，并成功完成上市后公司治理模式的調整。但用戶、客戶、服務、數(shù)據(jù)等不在一個平臺上，精細化運營水平有待提高，盈利能力還有待進一步提升。
神州通地產(chǎn)通過整合集團內外資源，調整運營節(jié)奏，優(yōu)化組織體系，抓住2016市場行情，運營效率明顯提升，管理費用大幅降低，人均效率提升450%，實現(xiàn)銷售額與利潤的歷史性雙突破，完成業(yè)績翻番成長，并首次實現(xiàn)凈利潤全部回籠。在資金融資上，也實現(xiàn)了突破。在多變的政策環(huán)境下，昆山公司精心調研，提前布局，通過政策、組織、機制等創(chuàng)新，推出適應市場需求的產(chǎn)品與服務，把握地產(chǎn)行業(yè)機遇，實現(xiàn)當年盈利突破億元。同時，穩(wěn)步推進北京、天津、新余遺留問題的處理，憑借運營和機制創(chuàng)新，依托集團資源，大幅降低項目風險。但深圳地區(qū)新項目的獲取距離年初要求差距大，合伙人機制還不到位。
年年卡繼續(xù)定位為內地銀行與電訊商對接平臺，保持行業(yè)領先地位。自元月在香港主板上市以來，在鞏固銀行話費充值平臺提供商地位的同時，已完成與QQ的上線充值運營，實施了與微信的技術對接、產(chǎn)品測試，全面開啟了與BAT、360、京東、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的深度合作；拓展了與中移國際“無憂行”境外流量業(yè)務對接；“倍棒”系列產(chǎn)品中的“收單業(yè)務”、“會員管理”一經(jīng)上線，便得到用戶的廣泛好評，市場、產(chǎn)品和服務都得到了全面提升。
太辰光經(jīng)營業(yè)績保持高速增長，利潤倍速增長，行業(yè)地位更加鞏固。太辰光在榮獲了深圳市“科技進步獎”的同時，自主研發(fā)的光纖光柵線路追蹤器（FBG ID Reflector）獲得美國專利授權；公司與中國電力科學院，共同編制的《變電設備光纖溫度在線監(jiān)測裝備技術規(guī)范》已批準為國家標準；位于坪山新區(qū)的園區(qū)建設主體工程也基本竣工，將于2017年投產(chǎn)運營；在IPO程序中，集團會同太辰光不遺余力，從財務審計到法律事務，從材料組織到申報審批，調動多方資源，全力推動了公司在深交所掛牌上市。
2016年，是中國油氣控股獲得ODP批文，進行全面大開發(fā)的第一年。隨著“三交項目”的正式啟動，企業(yè)引入了大型國際投資機構，投資1.3億美金，進行新一輪資源收購、產(chǎn)業(yè)并購和全球布局；在集團平臺資源支持下，公司整頓財務管理制度和細化運營節(jié)奏，經(jīng)營效率得到提升。
（二）集團本部經(jīng)營回顧
從集團和產(chǎn)業(yè)的定位看，集團著眼于做平臺，這是一個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺，也是一個生命體組織的生態(tài)系統(tǒng)；產(chǎn)業(yè)要爭行業(yè)領先，實現(xiàn)價值最大化，并聚焦用戶口碑和資源，打造“百年企業(yè)”。對此，我們對集團職能中心提出了更高要求，在“顯示器、過濾器、加速器，劃底線，給工具，最佳實踐推廣”定位的基礎上，增加了“聚焦產(chǎn)業(yè)需求，精準提供服務”和“職能專業(yè)化，服務個性化”的要求。同時，通過外部的資源和力量，推動內部的變革和成長，集團本部做了以下工作：
一是推進周例會、產(chǎn)業(yè)月度經(jīng)營例會制度，幫助產(chǎn)業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、調整運營節(jié)奏；二是在解決問題的同時，倒逼各中心平臺轉變觀念，從管理角度思考問題，優(yōu)化管理工具和方法；三是提升平臺人員管理意識和服務意識，貼近終端，深入一線提供服務；四是逐步布局信息化的四流合一，有任務才有費用；五是為產(chǎn)業(yè)提供資源整合服務，如：牌照、資金、資源、體系梳理等服務；六是推進合伙人機制。
憑借這些舉措，2016年集團本部取得了可喜的成績：3家公司掛牌上市，16項主要榮譽，獲取政府資金資源支持，集團整體人均效率提升73%，集團年度盈利提升60%……這些數(shù)據(jù)足以說明集團“平臺化”的推進卓有成效，但我們也必須認識到平臺的能力還沒有體系化，未能形成體系能力。
神州通集團致力于成為一個為創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)新、為創(chuàng)新者提供創(chuàng)業(yè)的平臺，并最終成為一個開放的生態(tài)系統(tǒng)和價值共享的生命體組織。在去年10月舉行的集團20周年紀念活動上，集團明確地提出了打造“百年企業(yè)”的目標。這是一個核心的價值觀文化，必須轉變成制度文化和行為文化，這也是集團各職能中心要承接的任務。有了價值觀文化、制度文化和行為文化的保障，才能轉化為物質文化，對外才能做出用戶口碑，對內企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。在集團平臺上，將來即使有業(yè)務或領域的調整，但價值觀文化、制度文化和行為文化不會變。
所謂平臺就是提供服務，也就是創(chuàng)造、整合及分享資源的能力?，F(xiàn)階段，集團平臺主要是兩塊能力：一是戰(zhàn)略與規(guī)劃能力，一是投資與發(fā)展能力。盡管財務、人力、法務、文化和外聯(lián)平臺都在通過信息化，推進各自的平臺化建設，但集團整體平臺還存在較大差距：沒有形成一個統(tǒng)一的大平臺，資源都分散在小平臺上。具體來說，各平臺的建設情況如下：
一、財務平臺：轉變角色，從核算會計到管理會計，從財務報表到管理報表，有效地推動了月度例會數(shù)據(jù)顯差；組織的平臺化提升了財務管理效率，保障了資金來源和安全；推進各產(chǎn)業(yè)全面推行單一核算機制，重構酷武股份財務體系，優(yōu)化團隊，統(tǒng)一財務結算科目；有效整合外部資源，合理利用政策，為企業(yè)創(chuàng)造了效益；布局崗位、人、薪酬和費用合一的信息化體系建設；幫助部分投資產(chǎn)業(yè)解決具體財務問題，牽引和助推業(yè)務往前走。
二、人力和文化平臺：優(yōu)化組織，提升效率；深化合伙人機制；人力的薪酬模塊實現(xiàn)信息化固化；整體上大幅提升效率；結合集團二十周年活動籌備，宣導、跟蹤、推進正能量；員工生日變成入司日等，進一步激發(fā)了員工活力。
三、法務平臺：整合外部資源，幫助產(chǎn)業(yè)解決實際問題。制度建設方面：頒布了合同、案件、知識產(chǎn)權、外聘律師管理辦法，規(guī)范業(yè)務部門與法務中心的工作職責；合同方面：形成合同全流程閉環(huán)管理，并實現(xiàn)合同關鍵時間節(jié)點的自動預警提醒；訴訟方面：實現(xiàn)訴訟案件全流程信息集成，初步建立律師及專家資源庫；知識產(chǎn)權：建立了法務中心與業(yè)務部門共同申請機制；法務管理方面：服務意識變被動為主動，將法務嵌入業(yè)務一線流程，初步實現(xiàn)風險管理前置化，風險管理體系建設雛形已現(xiàn)。
四、信息化平臺：年度戰(zhàn)略、關鍵任務、月度計劃關聯(lián)顯示，周報月報數(shù)據(jù)集中化管理，各平臺統(tǒng)計分析報告放到駕駛艙顯示；幫助法務中心實現(xiàn)定時上報各產(chǎn)業(yè)合同和訴訟統(tǒng)計趨勢報表，進入訴訟管理模塊的開發(fā)工作；上線人力第三方評估系統(tǒng)，進入人力薪酬模塊的開發(fā)工作；完成審計體系部分模塊的開發(fā)工作；完成行政管理系統(tǒng)部分模塊的開發(fā)工作。移動版協(xié)同辦公優(yōu)化，保障集團正常移動辦公需要；規(guī)范有任務才有費用邏輯，并固化到信息化系統(tǒng)上；推進工作計劃系統(tǒng)在產(chǎn)業(yè)單位的上線（含年度計劃和年度總結）；完成愛施德、物流、油茶、地產(chǎn)的系統(tǒng)對接和支持。
五、行政外聯(lián)平臺：初步建立外聯(lián)平臺，并取得成果。2016年集團下屬產(chǎn)業(yè)獲取各類榮譽資助共計8項，有效獲取政府各類項目資助補貼、拆遷補償?shù)?；在線科技和彩夢科技順利通過國家高新技術企業(yè)重新認定；成功申請重啟集團總部用地；移動轉售貸款貼息資助項目順利通過政府驗收；事后危機公關轉變?yōu)槭虑盎I劃，2016年實現(xiàn)集團全部成員企業(yè)勞動用工執(zhí)法免檢查，推動印章管理系統(tǒng)成功上線；在人員少、任務重的前提下順利實現(xiàn)集團整體搬遷，并保障了小食堂的正常接待服務；較好地完成了集團重大活動的會務籌備和服務保障工作；成功實現(xiàn)在線科技大廈對外出租運營，正式啟動在線科技大廈舊改工作。
（三）持續(xù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新面臨的挑戰(zhàn)
2016年，從產(chǎn)業(yè)來看，很多產(chǎn)業(yè)業(yè)績對比自身有了很大改善，但放到國際化坐標系中差距很大，缺乏統(tǒng)一的用戶交互和口碑獲取的平臺；從各中心來看，專業(yè)服務能力不能滿足平臺化的戰(zhàn)略目標，協(xié)同性不夠，服務和響應的效率有待提升，個人能力沒有轉化成組織能力。
這也就給我們提出了挑戰(zhàn)：首先要做到行業(yè)領先，就要和一流企業(yè)對標，那么能否在局部先做出領先于行業(yè)的樣板；其次是做口碑，必須和用戶交互，需要有統(tǒng)一的平臺來支撐，這要求我們對用戶需求和抱怨響應速度的靈敏度和強度要更高；第三是集團平臺系統(tǒng)化的管理和服務能力要強，能夠達到“三器”的要求；最后整體上看人力資源還滿足不了企業(yè)發(fā)展的需求。
二、2017年集團戰(zhàn)略目標規(guī)劃
（一）趨勢與應對
我們正處于一個政策變化不確定性增加、技術變化快速迭代、用戶需求定制化、企業(yè)治理平臺化的時代。盡管面臨很多變化、機遇、挑戰(zhàn)和誘惑，但追求用戶的口碑（即用戶價值）始終不變。
展開來講，對外我們要做客戶滿意度和口碑。用戶既是起點也是終點，要聚焦用戶資源，獲取用戶的心，搭建一個獲取用戶心的平臺，同時通過產(chǎn)融結合布局戰(zhàn)略制高點，抓住時代機遇。對內要持續(xù)不斷地激發(fā)員工活力，也即員工的敬業(yè)度，建“樂分享”機制，分享成功和各自為組織創(chuàng)造的價值。同時，以客戶或用戶為中心組建團隊，形成統(tǒng)一對外的服務平臺入口。
（二）從“做樣板”切入，推進戰(zhàn)略落地
今后，我們要想在整體上做到領先，在戰(zhàn)略落地中，一定要先撕開一個突破口，把局部做成領先，抓住機會點并轉化為增長點，做出符合戰(zhàn)略的“數(shù)路人”。通過做樣板做出基因，通過做機制讓基因能夠復制，最終形成體系，也就是一個平臺。
做樣板所帶來的規(guī)模和績效的增量，要符合戰(zhàn)略要求，能產(chǎn)生用戶口碑。事實上，做樣板的本質就是做人、做自己。組織的最高領導者要親力親為，管理者要持續(xù)不斷地創(chuàng)新自我和突破自我，不斷地顛覆自己的觀念、格局和布局。
從做樣板的步驟看，首先是“數(shù)、路、人”，這是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標體系。
所謂“數(shù)”，就是目標，包含了長期、中期、短期的目標。其中，長期目標即愿景，就是長期來看企業(yè)要成為什么，做成什么樣及到什么程度。中期目標即近五年的目標，為了實現(xiàn)愿景，近五年要達成什么階段目標。短期目標就是2017年要做什么，每周、每月要做什么。
“路”就是戰(zhàn)略路徑，要抓住什么樣的市場機會，展現(xiàn)什么樣的增長邏輯。對外傳達給用戶什么樣的價值主張，對內怎么管理企業(yè)，包括機制、流程、團隊等等。一方面這是基于“用未來決定現(xiàn)在”的戰(zhàn)略思維邏輯，從集團的“百年夢想”反觀近五年、一年要做什么，從而集中資源做樣板，做出符合戰(zhàn)略的“數(shù)路人”，做出基因、機制、體系、平臺，最終實現(xiàn)全面領先；另一方面是基于“選擇不做什么”的思維邏輯，考慮優(yōu)先級，只有選擇了不做什么，才有資源和時間做符合戰(zhàn)略方向的事情。
“人”是指承接戰(zhàn)略的人，是負責一個產(chǎn)業(yè)、分公司或者部門的人。對于這個人最重要的是經(jīng)營自己，要主動去做出樣板，搭建做樣板和復制樣板的機制，并分享機制。其中，關鍵是轉變價值觀：服務即產(chǎn)品，產(chǎn)品即人品。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標體系的落地是個反向思維，即：“人、路、數(shù)”。首先要選定能做樣板的人，這個人一定要符合組織最高領導者要求，符合集團價值觀，能承接戰(zhàn)略目標。其次，樣板的路徑是要符合最高管理者事前制定的戰(zhàn)略路徑，體現(xiàn)分享和口碑，抓住機會點并轉化為增長點。最后，樣板的目標一定是要超越行業(yè)水平，是領先的。樣板產(chǎn)生的結果是能夠符合戰(zhàn)略方向的，規(guī)模和盈利能力是基于用戶口碑產(chǎn)生的，也即樣板的數(shù)是戰(zhàn)略績效。做樣板的過程中，要始終緊扣戰(zhàn)略，通過親力親為做具體工作，來指導做樣板，將戰(zhàn)略落地。
此外，做“數(shù)、路、人”的過程，實際上是在完善目標體系；聚焦做樣板和選定做樣板的人，實際上是做出一個支撐做樣板的組織體系；樣板的“人、路、數(shù)”與組織最高領導者制定的發(fā)展戰(zhàn)略和目標體系的匹配，實際上是在做出激勵體系，以戰(zhàn)略績效為導向；而支撐目標體系、組織體系、激勵體系的就是運營體系，其表面上看是運營業(yè)務，本質是運營人，周例會、月經(jīng)營會機制其目的就是要把任何事情最終落腳到人身上。另外，還要做出一個全流程支持的統(tǒng)一大平臺，全流程都要參與進來，包含財務平臺、人力平臺、法務平臺、審計平臺、外聯(lián)平臺、戰(zhàn)略運營平臺等，“聚焦產(chǎn)業(yè)需求，精準提供服務”，“職能專業(yè)化，服務個性化”。
針對不同階段的產(chǎn)業(yè)，做樣板的方式也是不同的。領先的，要繼續(xù)領先，通過做樣板做到絕對領先，鞏固地位；沒有領先的，先在局部突破，撕開一個口子，做到局部領先；通過機制創(chuàng)新，做樣板，做出實現(xiàn)領先的機制、體系、平臺，并轉化成基因。
展開來說，做樣板主要有三個層面：
首先，做樣板主要是做出可復制的基因，不管是產(chǎn)業(yè)還是集團本部都要聚焦做用戶資源的樣板，對外做口碑的樣板，對內做激發(fā)員工活力的樣板。這種基因就是符合戰(zhàn)略的數(shù)路人，“數(shù)”就是做用戶資源（口碑），要做出能夠服務于用戶、客戶和資源方的一體化、全網(wǎng)統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)運營平臺；“路”要體現(xiàn)口碑、體現(xiàn)分享，要有戰(zhàn)略定力和耐心，拒絕短期利益誘惑，不忘初心；“人”是能做成樣板的人，分享自己創(chuàng)造價值的機制，轉化成可以復制的基因。去年，集團進行了很多方面的嘗試，如油茶的多種經(jīng)營、酷武的股改模式等。
其次，做機制。沒有利益共同體，就不會有事業(yè)共同體，做機制主要是做出分享機制，這是管理者的第一要務。企業(yè)即人，一切在人，從人和機制切入，而不是從事切入，來撬動整個運營體系。企業(yè)要有意識地容納完全不同的人才，在各自領域的高手，互相不可替代，同時要有效利用多元人才，這是對管理者提出來的。
最后，是做平臺，要形成體系。在任何組織，一旦信奉某種新理念的人達到臨界點，這種理念就會像流行病一樣迅速蔓延，并很快讓組織發(fā)生根本性變化，集團推進“平臺化、新機制、正能量”就是希望盡快達到這個臨界點。這個平臺是人才成長、成功，創(chuàng)造價值的平臺，也是快速配置各種專業(yè)能力和資源的平臺，還是多主體共贏、共享價值、可持續(xù)發(fā)展的平臺，同時也是能夠持續(xù)獲取用戶口碑和用戶資源的平臺，是用戶口碑的起點和終點。
（三）針對2017年關鍵任務的幾點戰(zhàn)略思考
1、組織適應能力能否快過外部環(huán)境變化？
政策的不確定性、技術的快速迭代、企業(yè)的跨界融合等趨勢，催生了很多機會，但如何快速找到戰(zhàn)略機遇，形成戰(zhàn)略制高點，是集團未來3至5年的發(fā)展關鍵，決定了平臺化能否成功。對手和環(huán)境永遠在變，我們的組織適應能力能否提前改變。
2、如何才能找到最優(yōu)秀、合適的人才？
有優(yōu)秀的人才，才能組成優(yōu)秀的組織，組織優(yōu)秀了，所產(chǎn)生的能量才會強大。我們處在一個巨變的時代，誰也無法看出5年、10年后的情況，但這也意味著巨大潛力和機遇。這種不確定性，需要優(yōu)秀的人來管理和面對，也只能靠最優(yōu)秀的人來管理，但是如何能找到最優(yōu)秀、最合適的人才？
3、如何讓“優(yōu)秀”看得見？
企業(yè)不能失去方向和初心，要有自己的核心價值觀。有些企業(yè)贏在了起跑線，卻輸在了終點線，本質是人心變了、行為變異了。只有通過創(chuàng)造公正、簡單、透明的氛圍，讓“優(yōu)秀”看得見。
4、打造一個“出力出心”的學習型組織。
建優(yōu)秀團隊是管理者第一要任，知識日新月異，業(yè)務不斷變化，優(yōu)秀的人也需要不斷地學習，優(yōu)秀的組織是優(yōu)秀的人組成的，企業(yè)發(fā)展必須成為學習型組織，出力是盡力而為，出心是盡心而為。
?。ㄋ模╆P鍵任務方向和切入點
根據(jù)以上的思考，2017年集團的關鍵任務切入點還是圍繞“平臺化、新機制、正能量”這三個方面。
1、平臺化
逐步推進以客戶、用戶為中心來設計組織，而不是以企業(yè)內部只能為中心。一是戰(zhàn)略運營要梳理產(chǎn)業(yè)方向，推進運營能力，打造行業(yè)標兵；二是所有服務部門要“聚焦產(chǎn)業(yè)需求，精準獲取資源，提供專業(yè)服務”，實現(xiàn)“職能專業(yè)化、服務個性化”；三是實行精細化運營，建立“以人為索引，以項目為索引”的管理體系，深入到每個可獨立核算的經(jīng)營單元；四是組織平臺化和平臺效率化，一方面以服務產(chǎn)業(yè)和用戶為中心，重構思想觀念和組織，建鉆石團隊，另一方面將所有利益相關方緊密結合，充分參與，共同承擔，分享各自為組織創(chuàng)造的價值。
2、新機制
所有獨立核算單元都要全面實踐和推廣合伙人機制、項目跟投機制等，堅持“兩個凡是”：“凡是能上市的產(chǎn)業(yè)，都應該獨立上市；凡是能獨立核算的經(jīng)營單元都應推行合伙人制”。
3、正能量
通過做樣板，推廣最佳實踐，建立正能量的機制，有效的管理“正能量”的項目和人，即推動正能量的個人到正能量的團隊和正能量的組織中。
（五）集團各平臺的推進方向
回顧2016年，凡是“開放”的集團職能中心，都有很大發(fā)展和提升，凡是較“封閉”的中心，效果都相對一般，因此，我們必須強調“開放、開放、再開放”，以開放的心態(tài)去開展工作。2017年，我們在對各職能中心“顯示器、過濾器、加速器，劃底線，給工具和最佳實踐推廣”的定位上，增加了“聚焦產(chǎn)業(yè)需求，精準提供服務；職能專業(yè)化、服務個性化”的要求，同時要思考如何將個人能力轉化為組織能力和體系能力。
財務平臺：以國際財務體系標準為方向推進“四流合一”；合理利用政策，有效為企業(yè)創(chuàng)造效益；從財務報表到管理報表，從核算會計到管理會計；服務產(chǎn)業(yè)牽引業(yè)務往前走；建立關注表外資產(chǎn)管理和事前管理的財務管理體系；對接銀行總部資源，打通境外融資通路。
人力和文化平臺：推動組織的扁平化，提升效率；從招人到找人，建找人的機制；推進合伙人機制和正能量機制。文化平臺對內通過做樣板，推廣最佳實踐，建立正能量的機制，有效的管理“正能量”項目，即：推動正能量的個人，到正能量的團隊，到正能量的組織；對外樹立企業(yè)形象，轉化成口碑。
法務平臺：緊扣案件能勝訴，民事案件財產(chǎn)能執(zhí)行到位，刑事案件能立案，能抓人。風險管理前置化；工作開展標準化；服務專業(yè)化；資源利用充分化，建立法務資源庫；風險管理體系化，法務體系信息化。
信息化平臺：繼續(xù)推進駕駛艙，以“四流合一”系統(tǒng)切入，推進建立統(tǒng)一的大平臺，打通集團信息化體系，“以人為索引，以項目為索引”的管理體系，細化到人到項目，深入到每一個可獨立核算的經(jīng)營單元；落地集團信息化管理系統(tǒng)到產(chǎn)業(yè)，幫助產(chǎn)業(yè)提升精細化運營能力。
戰(zhàn)略運營平臺：梳理產(chǎn)業(yè)方向，推進運營能力，打造行業(yè)標兵，尋找項目機會。從合伙人機制切入，完善創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新體系；推進完善周會、月度例會制度，有效為產(chǎn)業(yè)服務；完善流程管理，并轉化成信息化流設計和任務驅動。
行政外聯(lián)平臺：聚焦產(chǎn)業(yè)需求，精準獲取資源；實現(xiàn)集團總部用地和愛施德項目用地摘牌；確保愛施德深圳市高新技術企業(yè)的重新認定；確保彩夢“部落爭霸網(wǎng)游原創(chuàng)研發(fā)項目”順利通過驗收；發(fā)揮外聯(lián)平臺作用，維護政府關系，做好各類事項辦理和危機公關。
?。?017年各產(chǎn)業(yè)的推進方向
要圍繞“同夢想，口碑至上；樂分享，共話百年”來開展工作，從做樣板切入推進戰(zhàn)略落地。
愛施德：繼續(xù)推進機制創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，縱向推進產(chǎn)業(yè)鏈資源整合，提升獲取上游產(chǎn)品資源和終端用戶資源的能力，橫向推進跨界融合，+金融+互聯(lián)網(wǎng)+服務，強化獲取金融牌照和產(chǎn)業(yè)政策的能力，進一步鞏固行業(yè)領先地位。通過推進統(tǒng)一的信息化平臺，以IT為載體，實現(xiàn)硬件、軟件、應用、金融及集團其他產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品及服務的線上線下一體化的大數(shù)據(jù)運營平臺。同時，進一步深化機制創(chuàng)新，凡是能獨立核算的一線經(jīng)營單元，都應推行合伙人機制。
神州通地產(chǎn)：一是昆山公司應繼續(xù)保持良好態(tài)勢，通過布局上下游產(chǎn)業(yè)鏈，跨界整合各類資源，提升經(jīng)營效益與運營效率；打造具有核心模塊競爭力的地產(chǎn)開發(fā)品牌，做出樣板，并進行復制推廣。二是聚焦深圳，尋找可開發(fā)建設的新項目，形成合理布局，2017年應找到項目切入點并落地，增強企業(yè)發(fā)展后勁。三是積極推進合伙人機制的落地，通過“項目跟投”等機制創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。四是整合集團資源，限期解決好北京、天津、新余的遺留問題。
酷武股份：一是緊緊圍繞用戶和客戶口碑，細化“物流+云倉寶”的模式，找準用戶的痛點，聚焦和專注于某一細分市場，讓物流服務產(chǎn)品化，并通過做樣板，做成這個細分市場的領先者；二是進一步挖掘和明確云倉寶為用戶帶來的真正價值，使之成為標準化服務產(chǎn)品，擴大有效用戶數(shù)量；三是進一步完善信息化流程體系建設，為供應鏈上下游資源的整合打下基礎，實現(xiàn)從客戶下單到生產(chǎn)作業(yè)全流程的訂單流、物流、資金費用和信息流數(shù)據(jù)的直接關聯(lián)和統(tǒng)一，把與美國億康姆斯公司的合作，也做成樣板，并復制開拓國際化業(yè)務；四是繼續(xù)優(yōu)化組織，提升運營效率，控制成本費用預算，尤其是客戶的單票成本，提升人均效率，重點關注各分支結構的年度目標預算的執(zhí)行；五是要快速進入新三板創(chuàng)新層，早日實現(xiàn)企業(yè)在資本市場的價值。
神州通油茶：一是聚焦口碑，集中精力做用戶資源，搭建做用戶資源的營銷平臺及后臺支持系統(tǒng)，拓寬渠道，優(yōu)化產(chǎn)品，積累客戶，提升能力；二是進一步優(yōu)化產(chǎn)品，從品質、包裝等各方面關注用戶的體驗；三是按完成產(chǎn)業(yè)一體化目標，推進園區(qū)建設；四是繼續(xù)推進探索合伙人機制，在“種植”多種經(jīng)營合伙人機制的基礎上，探索推進在種植、科研、營銷、加工等其他模塊的合伙人機制；五是通過推進信息化建設，逐步推動產(chǎn)銷協(xié)同，統(tǒng)一管理用戶、客戶的訂單以及上游資源的信息。
三、集團五年戰(zhàn)略目標規(guī)劃
圍繞集團20周年紀念活動上提出的未來五年目標：“打造3-5家國內乃至國際行業(yè)領先的企業(yè)，至少2-3個支柱，要有千億級的企業(yè)，百億級的企業(yè)要有1個以上，要沖刺世界500強”。我們將具體的戰(zhàn)略方向進行了細化：
三個支撐：經(jīng)營和管理必須是連續(xù)的，五年內將圍繞“平臺化、新機制、正能量”的戰(zhàn)略方向保持不變。其中，平臺化包含組織平臺化和商業(yè)模式平臺化，組織平臺化實際上是企業(yè)內外部人力資源共享，商業(yè)模式平臺化是企業(yè)內外各種競爭力要素或資源能夠實現(xiàn)共享。值得注意的是，在這個平臺中，我們要成為主人去整合別人，而不是被整合。新機制是“樂分享”的機制，目前重點要推合伙人機制和項目跟投制。正能量，歸納出來就是“同心同德、用力用心、任勞任怨、口碑至上”。
聚焦兩個主題：即“口碑”和“分享”。我們的目標是“百年企業(yè)”，若干年后，可能很多業(yè)務形態(tài)都不存在了，但是用戶的口碑是始終不變的。做用戶口碑首先要聚焦做用戶資源，核心是搭建一個做用戶資源的平臺，同時要建立一個做平臺的激勵機制。“樂分享”機制是要讓所有的利益相關方緊密結合起來，充分參與，共同承擔，分享為組織共同創(chuàng)造的價值。
落地兩個能力：一是戰(zhàn)略與規(guī)劃能力，也就是布局能力，梳理產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，通過產(chǎn)融結合布局搭建戰(zhàn)略生態(tài)圈。同時，要有戰(zhàn)略定力和耐心，拒絕短期利益誘惑。二是發(fā)展與運營能力，它是企業(yè)的發(fā)展能力，重點是建立一個競爭力體系，形成一種運營節(jié)奏，具體是“職能專業(yè)化、服務個性化”，“三器、三性，劃底線、給工具”。
最后，與大家分享一段話：偉大的企業(yè)，必定有夢想和價值觀做支撐。人們都崇尚偉大，但當看到偉大的真面目時，往往會卻步。因為成就偉大，需要承受苦痛，忍受煎熬，甚至是血淋淋……20年的奮斗，我們經(jīng)歷過艱辛，嘗到過苦痛，甚至付出過慘痛的代價，但我們依然前行。時代呼喚正能量，企業(yè)發(fā)展呼喚正能量，神州通“百年夢想”呼喚正能量。2017，我們又要出征了，讓我們在正能量的感召下，在“樂分享”機制的激勵下，聚焦用戶口碑，朝著鑄就“百年企業(yè)”的夢想前進！
